Anderhalf jaar. Zolang is Marthe niet kunnen/willen/durven gaan werken. De vele spanningen in het team hebben ertoe geleid dat zij uitgevallen is. Ze gleed weg in een burn out. Nu staat Marthe weer recht en wil ze haar werk hervatten.
- Maar is ze welkom in het team waar ze al zo lang geen deel meer van uitmaakt?
- Hoe gaan de collega's reageren op haar terugkomst?
- Wie garandeert dat de samenwerking met de collega's nu wel goed gaat?
Marthe vraagt zelf aan de directie of er een bemiddelaar kan ingeschakeld worden want er dient echt één en ander uitgesproken worden alvorens op een comfortabele, veilige manier het werk te kunnen hervatten.
En zo komt het dat ik de afgelopen maanden heel wat gesprekken begeleidde tussen Marthe en alle collega's die betrokken partij bleken te zijn. En dat waren er nogal wat: Marthes directe collega's, de HR-verantwoordelijke, de CEO, de stafmedewerker en collega's van andere diensten.
Start van het bemiddelingsproces
Het eerste gesprek verliep via zoom (we zaten in volle Coronacrisis). Dat was met Marthe, de HR-verantwoordelijke en de CEO. Het werd al snel duidelijk dat het over een complex en genuanceerd verhaal gaat. De samenwerking met Marthe en het team was compleet spaak gelopen en iedereen wees naar elkaar als 'de schuldige'. Zolang mensen blijven denken in termen van schuld en onschuld, juist en fout, kom je er nooit uit.
Marthe verneemt tijdens dit eerste gesprek dat haar job ondertussen uitgevoerd wordt door een nieuwe medewerkster: Jessica. Iedereen is erg tevreden over haar. De CEO geeft aan dat er ook nog plaats is voor Marthe in de organisatie op voorwaarde dat er wat geschoven wordt met functies en rollen. Marthe wil liefst haar eigen job terug oppikken.
Collega's zien een gezamelijk gesprek met Marthe niet meteen zitten
Een volgend gesprek wil ik hebben met Marthe, haar collega's en de leidinggevende. Dat zien de collega's niet zitten. Alles loopt nu prima, Jessica ligt goed in de groep en een terugkeer van Marthe zal opnieuw voor problemen zorgen. De tijd voor een gezamenlijk gesprek was nog niet rijp. De meesten zagen een directe confrontatie met Marthe niet zitten. Er was ook onvoldoende vertrouwen in het bemiddelingsproces. Wat was de bedoeling eigenlijk?
Ik sprak iedereen apart en legde precies uit wat mijn rol was.
Ik was er niet om er koste wat het kost voor te zorgen dat Marthe haar job terug kon opnemen. Ik was er om hen te begeleiden om het er met z'n allen samen over te hebben. Om te luisteren naar de verschillende verhalen. Om ruimte te geven aan de spanningen en de emoties die een terugkomst van Marthe met zich mee bracht.
Ik vroeg wat ze nodig hadden om met het hele team én Marthe rond de tafel te gaan zitten.
Moeilijke, moedige gesprekken
Twee weken later zaten we dan met z'n zessen rond de tafel. Dit vergt moed en energie van iedereen. Het is mijn verantwoordelijkheid ervoor te zorgen dat alles rustig en respectvol verloopt. Dat mensen in staat zijn om te vertellen hoe zij de samenwerking hebben beleefd en hoe zij hier vandaag tegenover staan. Dit is best moeilijk, bij momenten erg emotioneel, soms pijnlijk maar het lucht ook enorm op. En het schept heel veel klaarheid. Wat al zo lang onder tafel sluimerde, wordt eindelijk besproken, verduidelijkt en beter begrepen.
Er volgt nog een gesprek. Opnieuw gaat het er soms heftig aan toe. Kunnen alle brokken gelijmd worden? Nee. Maar er word aan introspectie gedaan. Mensen zien wat hún aandeel is in de situatie. Marthe begrijpt dat ook haar gedrag impact had op dat van haar collega's. De leidinggevende vond dat ze de situatie verkeerd had ingeschat en best sneller had gereageerd. Tegelijk wordt ook duidelijk dat terugkeren naar de job misschien niet de juiste keuze is. Niet voor Marthe, niet voor het team en niet voor de organisatie.
Nieuwe start
Dit bedrijf wil Marthe niet kwijt. Zij is een waardevolle medewerkster met pakken ervaring. Samen met HR werden verschillende opties bekeken. Volgende week start Marthe op een andere dienst en in een andere functie. Ook met die collega's is er gesproken. De vooroordelen die zij hadden, werden op die manier van in het begin in de kiem gesmoord en wederzijdse verwachtingen werden geuit. Iedereen ziet de herstart van Marthe zitten.
Ik ben nu eenmaal geen open boek en ik vind ook niet altijd de juiste woorden om te zeggen wat ik wil. Daarom zwijg ik vaak. Dat heeft geleid tot problemen in de communicatie tussen mij en mijn collega's. Dit ga ik in de toekomst anders aanpakken ~ Marthe
Complexe situaties vereisen de nodige tijd, energie, zorg, nuance en vakmanschap
De toepassingsmogelijkheden van bemiddeling en de meerwaarde van het inschakelen van een externe bemiddelaar in organisaties zijn nog steeds onvoldoende bekend. Moeilijke gesprekken worden vooral niet gevoerd. Emoties krijgen nauwelijks een plaats. Ratio overheerst en er moeten zo snel mogelijk oplossingen gevonden worden voor een probleem.
Dat werkt niet. Complexe situaties vereisen de nodige tijd, energie, zorg, nuance en vakmanschap. Zoals in het geval van Marthe. Leidinggevenden en HR-professionals die de moed hebben om moeiilijke thema's ten gronde te bespreken, maken werkelijk het verschil. Voor zichzelf, hun medewerkers en de gehele organisatie. Hun medewerkers zijn gelukkiger en hun teams performanter.
